《创业家》作者的观点纯属个人观点。
我一直是那种喜欢直接投入到创业细节的企业家。早在20世纪90年代，你就会发现我身披各种各样的帽子，埋头于代码和解决内部问题。
从一个事必躬亲的企业家转变为一个战略型的CEO绝非易事。一开始，全身心地投入到每件事中似乎很正常，也很令人兴奋。毕竟，在管理一个小团队时，你有直接的控制权和即时的反馈。这种亲力亲为的方法在我们公司的最初阶段绝对是至关重要的。但随着我们的成长，我意识到深入参与每一个细节是不可持续的。我需要从做事转变为领导。
许多企业家没有意识到，通过亲力亲为的方式把一个五人的公司变成一个五十人的公司可能会很费力，而且适得其反。这就是许多人被绊倒的地方——跨越鸿沟，我喜欢这样称呼它。我不想撒谎，我花了好几年时间才克服这个鸿沟，因为找到有能力的、我可以信任的、了解我业务的关键高管非常重要。这个过程不会在一夜之间发生。跨越这个鸿沟需要数年的时间——从弄清楚事情、学会授权到制定正确的招聘方法。
打造一个强大的高管团队就像给房子打地基。我必须引进具备合适技能的人，并找到能够吸收和运用我多年来积累的知识和经验的人。当我转变为一个更具战略性的角色时，我需要专注于有效地传递这些知识。我不仅仅是寻找合适的人选来填补职位空缺，我更关注的是投资那些能够与公司一起成长的人，以及那些能够长期承担重大责任的人。
我现在有7位主管向我汇报工作，让他们每个人都跟上进度需要时间。虽然有些公司有足够的财力立即雇佣大量员工，但在现实中，知识的转移仍有很多工作要做。我的首要任务是确保他们了解自己的具体角色，以及他们的工作如何融入我们创新医疗软件解决方案的更广泛使命。
随着我们的员工从110人增加到200人，领导力方面的挑战也在不断演变。我们的高管现在负责招聘和管理他们自己的团队，这带来了新的复杂性。他们现在必须转移知识，以释放他们的员工的缰绳，让他们学习并能够依靠他们。这种持续的增长周期要求我们的领导人接受授权和信任，强化领导是一个不断发展的过程的理念。这也表明，领导者总是面临下一个层次的挑战。
即使是现在，我的一些主管有时也会向我寻求建议。例如，我们的一位高管管理着一个40人的团队，他经常在战略决策或流程方面征求我的意见。这种开放的沟通是领导力的健康组成部分，有助于保持组织凝聚力。看到我们的高管对自己的角色越来越有信心，这是有益的，这也凸显了持续指导和支持的重要性。
此外，我们最近结束了为期三个月的首席财务官招聘，这是我们高管团队的一个关键职位。对于RXNT来说，这是一个重要的时刻，因为我们在重大增长和变革期间深化了对战略财务管理的承诺。这一角色对于维持我们的财务健康、支持我们创新、扩张和为客户提供卓越价值的雄心壮志至关重要。尽管这个过程花费了我们相当多的时间，但我们确保了我们聘请的人具有敏锐的财务专业知识和对医疗保健技术领域的深刻理解。作为一名团队成员也是我们必须完成的一项重要任务，因为我想保持团队的良好活力。
建立一个有能力的管理团队是一个有益的过程，需要深思熟虑的投资。它将培养你信任他人的能力，并迫使你加快步伐，专注于战略举措，尤其是在医疗软件解决方案这样的动态领域。对于领导团队来说，这确实是一个个人和专业成长的机会，因为他们继续授权其他人来掌权，共同推动公司的成功。
随着我们的发展，我相信我的高管团队和创新的解决方案将继续推动我们组织的成功，并对整个行业产生重大影响。
